作为在硅谷起家的以车库守业驰名于财产界的惠普公司，最先在仪器仪表、医疗东西和计较机范畴内里多元成长，到上世纪90年月接踵将医疗业务和仪器仪表业务分手，并将仪器仪表业务分手建立了安捷伦公司。

　　以后的惠普实际面对着一个很是好的从新计谋定位的机会，可是那时业界的另外一个巨擘IBM公司从上世纪90年月中期起头了巨大的企业转型，这个在郭士纳引领下从计较机制作商向办理计划制作商和办事制作商的富丽回身，必定深深刺痛了惠普。究竟上，被刺痛的不但是惠普，在上世纪90年月业界PC的王者康柏公司，前后收买了做大型机的天腾公司和曾执UNIX小型机盟主的DEC公司，试图在硬件产物组合方面与IBM公司一较高下，可是PC身世的康柏又若何晓得大型机业务和小型机业务这类代价产物的形式呢？

　　公然不出所料，螳螂捕蝉黄雀在后，收买其余两家公司之不久，消化不良的康柏公司很快在2002年就被惠普公司收买。那时的这个震动业界的收买，有人指称是时任惠普CEO的卡利·菲奥莉娜密斯的个人收缩的佳构。究竟很较着，两家巨型的PC公司整合在一块儿看不出任何事理，除范围的虚大之外有什么计谋性的用意呢？究竟上，惠普公司的计谋不清，扭捏甚至转型劫难，偏偏也是从这个时候起头的。

　　收买康柏后的惠普公司，徒有PC第一大的佳誉，但它不能不整合两个未然很是巨大的产物线，更不要谈复杂的办理机谈判企业文明的交融了。惠普历来所推重的惠普之道，在行事高调、本性的菲奥莉娜手里已渐渐衰落了。

　　更加要命的是，在惠普忙于整合堆叠的PC产物线的时候，老仇家IBM公司又在2002年祭出了电子商务随时应变的新标语。惠普公司固然也推出了e-service的灯号，可是惠普公司始终没有给出办事转型的详细办法来支持e-service的理念，给人感受更像是仓皇的挑战。IBM却是在电子商务随时应变的大旗下接踵销售了低附加值的PC业务、硬盘业务、打印机业务、收集业务，而且吞并了普华永道咨询公司。要晓得普华永道咨询偏偏是昔时惠普想出180亿美元但未能并购，而IBM是在金融危急期间以30多亿美元就归入囊中的一个乐成的收买案例，而且使IBM在向办事转型的门路上走得加倍踏实了。

　　如许的一正一反：惠普狂揽PC业务，而IBM瘦身进军软件和咨询办事范畴，彻底拉开了两家公司合作的步调，眼看着PC产物线的整合难度如斯之高，特别是企业文明交融给惠普带来的庞大劫难，菲奥莉娜终极被董事会赶走了。

　　但当时业界仍有不少质疑声：惠普公司的成长计谋究竟是什么？它要真的成为一家纯洁的PC硬件制作商吗？它未然具有的软件业务和曾试图问鼎的办事业务到底若何成长？所以在马克·赫德这个本钱妙手中，惠普仍旧没有答复企业的转型计谋和成长途径问题。

　　惠普董事会从NCR请来了新任CEO马克·赫德。马克·赫德是本钱办理的妙手，在他的手中惠普收缩开销，裁人，紧缩本钱，乃至砍掉了惠普的诸多研发机构，在他离职时研发用度仅占支出的3%，远低于其余高科技公司。这些办法在短期内，使得低成本的PC和硬件业务渐渐连结了稳步增加的成长，而且连续串新的收买使得惠普在2008年之际乐成超出IBM，在贩卖支出上成了业界第一大IT公司。

　　人无远虑，必有近忧。2010年异军崛起的苹果公司凭仗在iPhone上创建的杰出的贸易形式，在平板电脑范畴借助iPad击溃了几近所有敌手。这时候的惠普恰似如梦方醒，发明本身惨淡经营，曾在本钱减少上竭尽全力的PC业务，本来原理未然彻底是个鸡肋，因而用近20亿美元的价格收买了Palm公司的WebOS业务，试图进军挪动互联网业务，而且在2010年之际推出了TouchPad平板电脑。

　　可是这个仓皇挑战并无给惠普公司带来什么利好，以苹果IOS、安卓和微软公司构成的挪动操纵体系平台未然成了行业定局。苹果的APP体系吸收了环球的软件开辟者，开辟出了多达50万种的利用步伐，安卓紧随其后，并且它关闭的体系使得增加的远景也很是广漠。业界的别的两个挪动巨擘，诺基亚和微软抱残取暖，诺基亚壮士断腕砍掉了本身曾惨淡经营的塞班体系，归附在微软操纵体系名下。

　　此时的财产格局如斯清楚，以致于惠普曾寄与厚望的WebOS体系酿成了彻里彻外的旁观者。TouchPad的慌忙推出和仓遑收场也给惠普的挪动计谋以至命的一击：曾位居第一的PC巨擘面对如斯庞大的窘境，在挪动互联网期间惠普将何去何从呢？

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